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　　從被動接受培訓安排，到主動將教學研究與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)實踐相結(jié)合；從完成規(guī)定培訓動作，到尋找突破口帶動企業(yè)經(jīng)營管理能力提升；從服務課堂組織及學員食宿，到引導企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變思想觀念，將系列工作解碼落地，云南省郵政分公司培訓中心創(chuàng)新機制促進體制完善，融入郵政企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展培訓教育實踐，至目前，實現(xiàn)業(yè)務收入642.2萬元，從“被動型、支撐型、服務型”的扁平化單位向“主動型、拉動型、牽引型”的郵政培訓教育實體化轉(zhuǎn)型工作已見成效。

　　2018年初，云南省郵政分公司黨組提出，在當年實現(xiàn)培訓中心實體化獨立核算，從“被動型、支撐型、服務型”向“主動型、拉動型、牽引型”轉(zhuǎn)型的改革思路，“要以市場化為導向，加強培訓中心能力建設，不斷提升運行效能，打造具有云南郵政培訓教育特色的培訓教育經(jīng)營實體”。談及培訓中心實體化改革，云南省分公司總經(jīng)理熊振邦擲地有聲。

　　當改革聲音傳來時，瞬間打破了培訓中心往日的平靜，很多人手足無措，頭腦一片空白。“這是項政治任務，所有人員必須統(tǒng)一思想，形成合力，堅定轉(zhuǎn)型的信心。”面對員工的質(zhì)疑，培訓中心相關(guān)負責人頂著壓力，給他們加油打氣，“基于歷史沿革，培訓中心的工作本質(zhì)即是被動接受。培訓是否符合企業(yè)發(fā)展，是否能夠指導基層轉(zhuǎn)型理念提升，培訓隊伍如何建設，能力怎么提升，歸集一點，就是培訓中心到底發(fā)揮了怎樣的作用，要明確定位。改革，是必然。”改革猶如箭在弦上，勢在必行。

　　沒有先例，轉(zhuǎn)型怎么做？一切得“摸著石頭過河”。培訓中心一方面組織人員學習，采取座談、討論、談心談話等方式宣傳動員，并及時了解掌握員工的思想狀況，鼓勵他們建言獻策，主動參與到改革中；另一方面，班子成員反復研討，聚焦問題，明確轉(zhuǎn)型目標、轉(zhuǎn)型動力、具體措施，通過深入剖析歷年培訓教育數(shù)據(jù)，按照云南省分公司“快發(fā)展、增能力、補短板、活機制”的工作方針，以2017年財務數(shù)據(jù)作為零基建立獨立核算經(jīng)營模型，確定了服務質(zhì)量達標只罰不獎、財務狀況較2017年改善的經(jīng)營發(fā)展目標和“遠程線上培訓+線下集中培訓”的業(yè)態(tài)等調(diào)整思路，以建立新的機制為切入點和著力點，制定了實體化轉(zhuǎn)型改革方案。

　　推陳出新活機制

　　培訓中心建立和完善了經(jīng)營管理機制、運營質(zhì)量管理機制、薪酬激勵機制和開發(fā)拓展機制，以此為抓手，全面推進轉(zhuǎn)型改革。

　　在經(jīng)營管理方面，培訓中心將20多種業(yè)務歸為4大類6種業(yè)務，確定內(nèi)部交易價格，理順收入計列和結(jié)算流程。加強經(jīng)營管理過程控制，制定《培訓班運行及質(zhì)量管理工作規(guī)程》，從質(zhì)量、時間和效益等3個維度對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點實施跟蹤和掌控。同時，圍繞培訓業(yè)務經(jīng)營發(fā)展、項目開發(fā)、服務質(zhì)量、財務狀況，定期或不定期開展經(jīng)營分析，以問題為導向，明確任務、制定措施、落實責任、實施督導掌控經(jīng)營工作進度，保障中心年度經(jīng)營工作目標的實現(xiàn)。積極探索阿米巴經(jīng)營模式，激活生產(chǎn)、經(jīng)營、管理單元，樹立“人人都是經(jīng)營者”的理念，讓每名員工有實現(xiàn)自我價值的愿望。

　　在調(diào)整運營質(zhì)量指標、深化服務質(zhì)量管理方面，培訓中心從教學、教務和后勤管理等3個方面，制定服務質(zhì)量評價標準，結(jié)合學員評價，不斷提升培訓教育服務水平。在現(xiàn)有編制基礎上，對內(nèi)設綜合辦、培訓部調(diào)整為綜合辦和培訓運營部，設置鑒定和培訓項目開發(fā)拓展兩個班組，對所有崗位進行調(diào)整，開展全員重新上崗。“所有員工100%談心談話，逐個征求意見，確定崗位。”面對這場“換血”的改革，培訓中心相關(guān)負責人強調(diào)，必須確保員工隊伍穩(wěn)定。令人欣慰的是，培訓中心用約15%的工資總額授權(quán)使用資源，結(jié)合省分公司對培訓中心戰(zhàn)略績效考核，按照工作業(yè)績績效獎勤罰懶，細化完善每個部門、各崗位的績效考核標準，全面調(diào)整內(nèi)設部門和崗位，并依據(jù)工作業(yè)績實施再分配考核激勵。“崗位調(diào)整后人員更加精煉，分工更加明確，工作量更加飽滿，績效考核向重要崗位和骨干人員傾斜，一般人員基本維持原有水平，讓大家都能享受到改革的紅利。”培訓中心綜合辦主任金仕順說。

　　此外，培訓中心打破常規(guī)，采取“走出去”戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要以及各基層單位的生產(chǎn)實踐，實施項目開發(fā)拓展。“通過項目找點，能更好地提升培訓的效能。”培訓項目開發(fā)負責人潘穎說。培訓中心還建立了內(nèi)部員工的培養(yǎng)、學習和能力提升機制，創(chuàng)新和完善內(nèi)訓師隊伍建設和管理機制，創(chuàng)建培訓中心APP培訓教育平臺、師資庫、課件庫，根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況開展教學、后勤場地等設施設備的能力建設，提升服務滿意度。

　　日新月異展新顏

　　“實體化轉(zhuǎn)型能樹立培訓中心的成本意識，有效調(diào)動內(nèi)部的工作機制，思路的創(chuàng)新和觀念的轉(zhuǎn)變必然帶來質(zhì)的變革。”人力資源部副總經(jīng)理王峻說。

　　的確，由集中培訓轉(zhuǎn)為“集中培訓+轉(zhuǎn)培訓+遠程培訓”后，集中培訓占總業(yè)務量的比重明顯下降，業(yè)務結(jié)構(gòu)優(yōu)化率達到18.18%，轉(zhuǎn)培訓及線上培訓業(yè)務收入較2017年大幅增加。主導開發(fā)的郵政儲蓄柜員培訓系統(tǒng)通過新聞媒體和自有渠道宣傳，實現(xiàn)軟件銷售額15萬元，為中心收入再創(chuàng)新增長點。員工精神面貌也煥然一新，工作主動性大幅提升。“改革的概念更加清晰，我們?nèi)翰呷毫ψソ?jīng)營，所有工作都給力去做，服務不好，評價不高，收入就差，關(guān)鍵還影響培訓中心的品牌建設。”潘穎說。

　　圍繞企業(yè)重點發(fā)展戰(zhàn)略、重點業(yè)務、重點工作和重點項目，培訓中心開展了從管理走向經(jīng)營中國式阿米巴、供給側(cè)改革、提高政治站位做好巡視整改專題講座等系列“主動型、拉動型、牽引型”培訓，“阿米巴是創(chuàng)客的理論基礎，培訓中心結(jié)合2019年公司化運營開展基礎知識的宣貫，注入概念，以期改變管理者的思維方式。”潘穎介紹項目開發(fā)的初衷，“學員感覺很震撼，很多人課后都主動購買相關(guān)書籍，將理論轉(zhuǎn)為對實際工作更深的思考，這樣才能充分發(fā)揮培訓的效能。”

　　針對近年基層培訓多、培訓存在斷層、培訓效果運用不好、不少師資不具備轉(zhuǎn)培訓技能等情況，培訓中心緊扣重點業(yè)務和專業(yè)需求，與專業(yè)公司合作，初步建立由77名相關(guān)專業(yè)的內(nèi)訓師組建的隊伍，結(jié)合基層必須解決的熱點問題，開發(fā)了包快業(yè)務發(fā)展、“雙代”稅務解析結(jié)構(gòu)化課程，積極推進內(nèi)訓師轉(zhuǎn)培訓。“培訓中心積極考慮專業(yè)需求，通過調(diào)研反饋培訓意見，聯(lián)合專業(yè)力量開展‘金融+’的培訓探索，對業(yè)務的帶動效果十分明顯。”省金融業(yè)務部江澤光稱贊道。至目前，培訓中心共開展轉(zhuǎn)培訓341期、7568人次。通過轉(zhuǎn)培訓代理金融業(yè)務手機銀行增加127954戶；代征稅款1.58億元，同比增幅200%，開票作廢率下降了7%。

　　“事實證明，改革對培訓中心而言，來晚了。”看著一串串激動人心的數(shù)據(jù)，一幕幕喜人的變化，培訓中心相關(guān)負責人感慨萬千，“改革改變了原來用行為上的勤奮掩蓋思想和精神上懶惰的精神面貌，培訓教育為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)揮了更好的作用，甚至是關(guān)鍵作用。這是我們實踐的收獲和追求的目標，我們將繼續(xù)深化、持續(xù)完善。”